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El laberinto conflictivo de las fusiones hospitalarias: ¿volver al pasado, o buscar alternativas?

José Ramón Repullo nos ha facilitado el comentario que ha publicado en su blog en donde, a raíz de la marcha atrás en el proceso de fusión hospitalaria en Granada, se pronuncia abiertamente a favor de ellas, para lo que recurre a ejemplos recientes, si se quiere articular toda la innovación que comporta la medicina actual.

Las fusiones de hospitales han entrado en la pugna maniquea: a favor o en contra; dos hospitales completos… o tres… Sólo faltaba un bucle de irracionalidad en el espacio público para complicarnos un debate difícil pero necesario.

Desde una razonable distancia terapéutica con los conflictos de Granada, y con una protectora desinformación local, voy a intentar ordenar algunos argumentos técnicos sobre los retos de reorganización de los hospitales en redes subregionales. Ya me voy poniendo también la chichonera…

1- La medicina moderna no cabe en un solo hospital, por grande que sea, por completo y terciario que se conciba o diseñe. Las 50 especialidades y 200 subespecialidades o áreas de alta especialización que hoy existen, precisan de un anclaje diferente al del clásico edificio hospitalario, concebido como una institución cerrada.

La medicina moderna no cabe en un solo hospital, por grande que sea, por completo y terciario que se conciba o diseñe

2- Para que un especialista y su equipo alcancen la excelencia clínica no basta con títulos o cursos, ni con nombramientos formales; deben escalar una ardua curva de experiencia que requiere un número de casos, tiempo de aprendizaje de habilidades y estímulo de la pericia, organización de recursos y procesos, evaluación de resultados, y maduración del equipo clínico como una comunidad de conocimiento y práctica profesional.

3- La anterior restricción tecnológica y competencial parece apuntar a un modelo donde las especialidades (y sus sub-especialidades anidadas) van a requerir espacios mayores que los actuales hospitales. Las redes subregionales que articulan y distribuyen la demanda de alta especialización pueden ser una buena alternativa, no sólo para optimizar el uso de las tecnologías, sino, sobre todo, para conseguir la concentración del volumen de casos que es precondición para la excelencia.

Parece sensato pensar en una red de centros de distinto formato, tamaño, función, y orientación de su cartera de servicios

4- A modo de estimación: es posible que la consecución de una amplia autosuficiencia en la cartera asistencial actual exija llegar al millón de habitantes, y encuadrar las entre 2.000 y 3.000 camas hospitalarias (de todo tipo). Por supuesto que nadie propugna concentrar esta capacidad y construir semejante mole asistencial en un único locus físico. Se trata de encontrar una alternativa que concilie la accesibilidad del hospital, con la concentración de la alta especialidad.

5- Es posible que aún no sepamos hacerlo, pero parece sensato pensar en una red de centros de distinto formato, tamaño, función, y orientación de su cartera de servicios; una red que ha de trabajar con una coordinación e integración clínica impecable. Debería ser una malla permeable, que permitiera la circulación de profesionales, pacientes e información a una alta velocidad y rendimiento. En otros países europeos está ocurriendo; en un reciente estudio sobre el futuro de los hospitales se aportaba esta información sobre fusiones

En USA -y en Europa, sobre todo en Alemania y Francia- más del 60% de los hospitales forman ahora parte de alguna forma de partenariado, sistema o red, según se la defina en el país, con unificación y normalización del ‘backoffice’ (sobre todo cuando la efectúa el sector privado). En Inglaterra, en cambio, un fenómeno bastante similar ocurrió sin privatizaciones, mediante uniones de centros públicos vecinos: 112 de 223 hospitales generales de corta estancia se «fundieron» entre 1997 y 2006 .
Desde los años 90, los hospitales suecos también se han reducido a la mitad. Hoy sólo existen 53 hospitales generales y 7 regionales/universitarios -muchos de ellos como grupos multi-ubicación, caso del de Skåne, uniendo en 2010 los de Malmö y Lund. Algunas integraciones tienen intenciones estratégicas mayores, como el Karolinsha Institut en Estocolmo, que con sus 15.000 empleados y 1.700 camas fusionó literalmente desde 2003 los dos grandes campuses investigadores de Solna y Huddinge.
El futuro de los hospitales. 2016: pag 40. Disponible en: https://www.easp.es/wp-content/uploads/documentos/EASP_El%20futuro%20de%20los%20hospitales.pdf

Desarrollo paulatino

6- Personalmente he podido visitar hospitales suecos, escoceses y franceses donde este proceso se está desarrollando de forma paulatina, pero sostenida. Llama la atención la integración, bajo el marco del «Centre Hospitalier Universitaire (CHU) de Toulouse» (http://www.chu-toulouse.fr), de 12 establecimientos sanitarios con 2.962 camas y un presupuesto para el año 2015 de 1.123 millones de euros. Esta concentración se ha combinado con una reorganización clínica: de una organización estructurada en servicios clásicos a una organización basada en una especie de Áreas de Gestión Clínica multi-especialidades denominadas pôles: incluyen 14 pôles médicos en función de áreas de conocimiento (por ejemplo: Anestesia y Reanimación, Cardiovascular y Metabólico, Cefálico, Infantil, etc.); cinco pôles Médico-Técnicos (Biología, Imagen, Farmacia, Bloque Quirúrgico y Salud Pública y Medicina Social); y también 6 pôles de soporte logístico organizativo. A cargo de estas unidades hay un director clínico con el apoyo de una estructura de gestión propia. Los directores clínicos de los pôles forman parte del principal órgano de gobierno presidido por un director general, y con presencia de directores funcionales únicos para todo el centro.

Experimentos en marcha

Fusionar hospitales para ahorrar costes gerenciales o directivos es un atajo que a veces hace perder el camino principal

7- Hay experimentos en marcha, algunos prometedores. La tendencia es clara. ¿Están funcionando bien? ¿Es una moda?… Como siempre que hablamos de experimentos naturales a gran escala, podemos encontrar opiniones diversas y resultados divergentes. Mi interpretación sobre las experiencias es que son prometedoras cuando priorizan la integración clínica y son irrelevantes, o a veces contraproducentes, cuando se limitan a la meso-gestión. Fusionar hospitales para ahorrar costes gerenciales o directivos es un atajo que a veces hace perder el camino principal y olvidar lo esencial en la función de producción hospitalaria.

8- No puedo demostrarlo, pero estoy convencido de que las “fusiones asimétricas” son más fáciles, eficaces y eficientes: me refiero a una integración de un gran hospital (nodriza) con otros hospitales de diverso tamaño y función que actúan en el territorio, incluidos los comarcales o rurales, que tienen que existir sí o sí, pero que no pueden alcanzar la necesaria funcionalidad y calidad sin el respaldo de la red subregional. Ni tampoco fijar y motivar a su plantilla de profesionales.

Fusiones simétricas

9- Las “fusiones simétricas” tienen muchos más problemas: juntar a dos dinosaurios a través de la imposición de una única cabeza gerencial y directiva, suele ser un modelo de “fusión fría” que acaba provocando “colisiones calientes” y reacciones en cadena. Las culturas profesionales son siempre de difícil manejo; no deberían de existir… pero creo honestamente que hay que contar con la vanidad y el deseo de notoriedad y poder como un efecto colateral del profesionalismo. Pero contar con esta fuerza deletérea no significa que no se pueda contrarrestar. Lo único que quiere decir es que este problema se desanuda de abajo a arriba, no de arriba abajo, y se hace más con maña que con fuerza. Y se debe dejar un tiempo y, posiblemente, facilitar que estos procesos sean asincrónicos y progresivos.

10- En este proceso de trasformación no existe el “bueno-bonito-barato”. Como ocurre en la naturaleza, hay que optimizar variables en conflicto (el ave que vuela no corre, y la que corre no vuela). Se puede mantener una razonable accesibilidad de la población, pero ha de ser selectiva: no se puede poner todo en todos los lados, y no solo por una restricción económica, sino por la propia restricción técnica de los servicios de alta especialización.

Hospitales de proximidad

La calidad asistencial no la dan las estructuras o los equipos, sino los profesionales bien entrenados y organizados…

11- Seamos provocadores: lo que tenemos que poner cerca de la gente son hospitales médicos de proximidad, en donde los más frágiles y crónicos puedan ser atendidos de sus recaídas y recidivas. Cerca de su casa y de su médico de familia. La medicina interna y la atención de urgencias y continuada son claves en este enfoque; en cierta forma así se plantea el papel de los clásicos “district hospitals” del Reino Unido. ¿Hemos acertado priorizando hospitales de proximidad con componente quirúrgico o maternal? Puede que si… porque para una intervención de cirugía programada (electiva) es concebible una razonable concentración: para el paciente es un evento singular y habitualmente irrepetible, Incómodo, quizás, pero compensable con facilidades de desplazamiento y la mayor aceptabilidad de hospitales generales de referencia. Quizás no lo hemos sabido explicar a los alcaldes y a la población, pero la accesibilidad no equivale a inmediatez y la calidad asistencial no la dan las estructuras o los equipos, sino los profesionales bien entrenados y organizados…

12- Por simplificar no he querido incluir aquí reflexiones sobre el nivel asistencial de Atención Primaria; simplemente debo indicar que, en el contexto de la integración en redes subregionales del hospital, lo complementario es la organización autónoma de los centros de salud, orientados a la comunidad, y con una capacidad real de influir en los hospitales en beneficio de sus pacientes. Los británicos, al discutir sobre el tamaño óptimo de los Primary Care Trusts y Groups, parece que dieron con la cifra de 100.000 habitantes para coordinar la función gestora y de soporte de la atención primaria. Este tamaño (siempre que no haya ruralidad) puede ser indicativo para construir una plataforma de atención continuada y domiciliaria con capacidad de movilizar los recursos de atención social (recordemos que cada médico y enfermera de atención primaria tiene 20 pacientes hospitalizados… en sus casas… frágiles, terminales, inmovilizados…). No puedo extenderme, pero creo que el enfoque sintético y longitudinal de la primaria, diverge del analítico y por episodio del hospital y, por ello, para beneficiarnos de esta complementariedad conviene mantener una potente y autónoma atención primaria. Por eso desconfío de las integraciones de área única que acaban con la abducción y anulación del enfoque sintético en beneficio del procedimental y episódico.

CONCLUYENDO…

La argumentación anterior puede ser aún débil. Muchos elementos son hipótesis de trabajo y tendencias que se pueden visualizar a través del juicio experto y el estudio de casos. Pero, tomada en su conjunto, da argumentos para repensar el hospital en clave de la complejidad de la medicina moderna.

El activismo social y sanitario es útil. En Madrid nos sirvió para parar una locura privatizadora promovida por unas autoridades sanitarias doctrinarias y que se habían alejado del interés general; pero se paga un precio: se sobre-simplifica la realidad y se crea un territorio adversario sobre el cual es muy difícil construir alternativas.

En Andalucía se ha dado un paso atrás en todo el proceso de fusión; en Granada, se intenta volver a la casilla de salida. Se han entregado cabezas de directivos sanitarios para calmar el movimiento de protesta. Pero… ¿ahora qué toca hacer? ¿Replegarse al hospital institución cerrada, bastión de los servicios de especialidad, y reivindicadores de la multi-dotación tecnológica y de unidades de alta especialización sin pacientes suficientes? O más allá, ¿acallar el clamor popular con más “hospitales completos” en cada zona con una isócrona cuestionable o una población que aspira a no moverse?

Creo que buena parte del descontento en Andalucía proviene de la lejanía creciente entre la bata (profesionales) y la corbata (gestores)

Creo que buena parte del descontento en Andalucía proviene de la lejanía creciente entre la bata (profesionales) y la corbata (gestores). Esto ha ocurrido en toda España, pero con matices. En Madrid y Valencia, por ejemplo, ha sido la interferencia política directa la que ha promovido un modelo de gerente cortesano adaptativo, con poco poder, y en general cordial con el establishment clínico (mantener apaciguadas a las tribus locales como garantía de continuidad en el cargo). En algunos otro lugares (Cataluña), la tradición gerencialista ha permitido cubrir algo más las vergüenzas de un cortesanismo ramplón, pero con similares objetivos durante los duros años de la austeridad. Creo que, en Andalucía, el cisma entre directivos y clínicos ha sido mayor; no puedo probarlo, claro, pero el resentimiento médico contra los gestores conlleva un rechazo a una dominación jerárquica vivida como tecnocrática y altanera.

En todos los casos, hay que rectificar porque las trasformaciones necesarias precisan reclutar a los clínicos; se necesita su iniciativa y su voluntad; el bottom-up (de abajo a arriba) es imprescindible; estamos en el siglo de la micro-gestión; sólo las buena decisiones clínicas permitirán la sostenibilidad interna del Sistema Nacional de Salud. Y para fomentar este movimiento no necesitamos líderes activistas o sacrificios rituales de presuntos culpables, sino estructuras de organización y gobierno diferentes.

Aquí volvemos al debate del Buen Gobierno: más distancia entre la política y la meso-gestión. Menos distancia entre la gestión y los profesionales. Órganos colegiados de gobierno con transparencia y rendición de cuentas. Gestión clínica, mucha, toda, de verdad. Presupuestos anuales suficientes. Contratos de gestión realistas y plurianuales. Acuerdos de gestión clínica articulados y plurianuales. Cuadros de mando visibles por toda la red… y modificar las reglas de dotación de personal para acabar con buena parte del empleo temporal y precario.

Ahí es ná…

José Ramón Repullo

Profesor de Planificación y Economía de la Salud de la Escuela Nacional de Sanidad, y director técnico de la Fundación para la Formación de la OMC

31 Comentarios

  1. José Antonio Moreno Ruiz says:

    Como siempre, José Ramón, excelente tu visión. Gracias por la clara visión del problema y las líneas de trabajo constructivo sugeridas.

  2. Félix Lobo says:

    Formidable artículo. Absolutamente necesario ante una situación tan difícil. Recupera la voz de la razón y el conocimiento. Ayudará a afrontar los repuntes de desgobierno sanitario que padecemos. No podemos asignar recursos ni tomar decisiones guiados por los que más gritan, sino por una Política sanitaria democrática basada en el conocimiento en favor de todos los enfermos, los de ahora y los de mañana.

    • Manuela Ruiz says:

      Jose Ramón no te vayas tan lejos a estudiar la sanidad, vente a Granada y saca tus propias conclusiones. Con que estés un par de horas en las urgencias y consultas puedes ver el caos y pregunta, pregunta a las personas que encuentres por allí. Después escribes otro artículo.

  3. Vicente O says:

    Claro, informado, sensato y viable. Gracias,

    • Salvador Peiro says:

      Un Repu valiente y necesario.

  4. Niño CC says:

    Excelente reflexión, Repu. Ya lo he hecho circular incluso para los que padecen oídos sordos. Enhorabuena.

  5. Miguel says:

    Me parece totalmente correcto y coherente, hacen falta profesionales, no gestores de corbata que para colmo no tienen la más mínima idea de lo que tienen que hacer, cargos puestos de libre designación y a dedo

  6. Excelente reflexión, instruida y racional, lo que en el tema que trata (y en general en organización y planificación sanitaria), es una excepción. En cualquier caso, las reformas y retos que se plantean son dificilmente realizables en el marco de un sistema rigido, politizado e infrafinanciado… Quizá deberíamos empazar solucionando los frenos a las reformas imprescindibles.

  7. Al-Safan says:

    Se nota que Ud. no ha vivido el caos de Granada.
    Dos centros incompletos separados 10Km.
    Pacientes que acuden a un centro con apendicitis que tras estudio y dx deben de ser trasladados al otro para acabar operándose de peritonitis.
    Pacientes oncologicos ingresados que deben trasladarse al otro centro para implantarse un Reservorio.
    Postoperatorios con HDA trasladados al otro centro para una endoscopia.
    No está bien hacer editoriales de salón justificando lo injustificable, «desde la distancia terapéutica y la desinformación local» citando un ejemplo real que se desconoce

  8. Mº Angeles says:

    Excelente Repu. Me parece más que una crítica una visión constructiva. Deberíamos trabajar todos (gestores y profesionales) unidos y coordinados para un bien comun: mantener el SNS a flote.

  9. Pepe Expósito says:

    Qué falta nos hace en Granada una visión externa y amplia del asunto. En Granada sobre la la crisis sanitaria se ha puesto la crisis social y la crisis política, así que hablar del paciente se ha convertido en algo revolucionario. Lamentablemente es muy probable que tengas que usar la chichonera porque hemos entrado en ese terreno en el que las diferencias se convierten en el insulto. En todo este proceso nadie ha valorado convenientemente la animadversión histórica entre profesionales de ambos hospitales ya que se podía pensar que el proyecto acabaría convenciendo a todos por sus bondades. Craso error.
    Todo bastante sombrío, así que habrá que seguir apostando por rescatar la cordura. Y este texto puede ser un buen argumento.

  10. Pablo Sanchez says:

    Excelente artículo, gracias por poner en claro la concentración del conocimiento y la sinergia de los profesionales para una atención de calidad. El problema en Andalucía es que todo o casi todo es impostura para tapar la insuficiente dotación de medios y no una intención honesta de mejorar la asistencia. Por otro lado la fusión de hospitales en el Reino Unido no sólo no ahorró costes sino que empeoró los resultados en salud. Es cierto que quien más chilla no siempre tiene razón pero en ocasiones si, y en el caso de Andalucía creo que es el caso.

  11. Fran Rivera says:

    La concentración de servicios de alta especialización es algo que nadie discute y, de hecho, así venía siendo en Granada. Lo que se ha hecho ahora es priorizar al 5% de la medicina superespecializada en detrimento del 95% que precisa atención básica. Lo que usted llama acercar al paciente la asistencia cotidiana aquí se masifica en un megacentro que además está desmembrado en dos edificios separados 10 km. ¿dónde está la equidad o la accesibilidad? Al paciente, que antes era el centro del sistema, ahora se le marea con continuos traslados de una punta de la ciudad a otra en medio de un tráfico caótico. Porque el paciente, usuario como le gusta llamarlo el SAS, no entiende de diagnósticos ni de separaciones de patologías, el paciente quiere que le atienda un equipo multidisciplinar y, a ser posible, lo más cerca de su domicilio. Si su proceso requiere una alta especialización irá donde estén los mejores, eso no lo dude.
    Vaya usted a Granada e infórmese y después revise si su ejemplo es aplicable a esta reordenación que tanto parece defender.

  12. Miguel Angel says:

    Sr. Repullo, hablar de ventajas de fusiones de forma genérica indica entre otras cosas un importante desconocimiento del tema en cuestión. La elaboración de planes de fusión hospitalaria deben estudiarse y elaborarse de forma individualizada y teniendo en cuenta agentes sociales, ciudadanos, además de profesionales. Pero no solo eso, debe estudiarse previamente el entorno social, cultural, geográfico y sanitario. En el caso de Granada, no solo no se contó con el apoyo de la masa social y ciudadana sino tampoco con la opinión mayoritaria de los profesionales. La creación de centros monográficos y con el agravante de una importante distancia entre ellos está wn completo desuso en el mundo occidental y debería usted saberlo. La medicina integral es hoy día el pilar fundamental de un correcta asistencia sanitaria, algo que no ha sucedido con la fusión hospitalaria en nuestra ciudad. Como bien dice usted en su alegato, no conoce bien el caso concreto de Granada, por lo que creo que es importante no generalizar y vender las hipotéticas ventajas de una fusión teórica pero no llevada a la práctica. El sistema sanitario debe girar en torno al paciente y no al contrario que es lo que sucede en este caso. El caos generado no es fruto ni de una nueva apertura hospitalaria ni de un traslado, es consecuencia de una distribución anomala de los recursos y de una organización asimetrica, monografica y desigual, que ha traído consigo uno de los mayorea estrepitos de la sanidad pública. Un cordial saludo

  13. Una celadora muy cabreada says:

    Todos los que hablan sin conocimiento de causa les es muy fácil soltar la lengua a pasear,pero los que lo sufrimos día a día con los pacientes y en nuestras carnes sabemos muy bien el daño que han hecho 4 desaprensivos que sólo con el afán de recortar y trepar puestos han permitido esta tropelía a costa de desmembrar tres hospitales.Por un lado se llevan a la zona Sur Traumatología entero dejando un barrio que vivía del hospital en la ruina,y dejan sin cobertura médica toda esa zona y dejan el hospital Clínico medio funcionando y sobre cargan el hospital Virgen de las Nieves ,ya que al cerrar las urgencias del San Cecilio todo el mundo se tiene que ir a esas urgencias que con el mismo personal que tenía antes ahora atiende a casi tada la poblacion de Granada pues el PTS sólo lo han dejado para Traumatología y Neurología,en fin una canallada por eso no hay que hablar sin conocer desde dentro lo que está pasando a ver si ahora con nuevos gestores se vuelve a como teníamos pero mejorados #doshospitalescompletos.¡¡¡Yeah!!

  14. AALL says:

    Excelente puesta al dia. Ni macro Ciudades Sanitarias de una época pasada, ni mini Hospitales dispersos en años recientes con una mini casuistica y sin unos estándares de calidad adecuados para una eficiencia clínica de la red.

  15. Jose Manuel says:

    Sr Repullo, excelente reflexión.
    Una pena que los macrogestores no hayan sabido entender que con la mal asumida excusa de la eficiencia no se podía planificar un cambio de modelo que requiere participación y no sólo instrucciones, en la que los mesogestores han sido la mano ejecutora de unas instrucciones mal dadas y mal entendidas. Un cambio de modelo que require una reflexión sobre el modelo laboral, y hacer realidad la gestión clinica, no como modelo teórico sino como modelo de participación y gestión que nunca ha llegado a establecerse. Esperemos que la razón y el desarrollo sostenible de un sistema basado en la experiencia y en la accesibilidad se imponga al vaivén político electoral pensado para el corto plazo.

  16. Medico indignado says:

    Si se garantiza el enchufismo y la corrupción , te aseguro que este modelo será realidad.

  17. Salud por derecho, no es sano says:

    Como otros compañer@s que han escrito por aquí, le invito a que se ponga usted malito en Granada, y luego escriba otro artículo…que sus teorías están muy bien…hasta que se dan de bruces con la realidad…igual que las subastas, que filosóficamente están muy bien, yo también quiero luchar contra la perversa industria farmacéutica, pero luego hay que ver el caos en las farmacias andaluzas..y no me estoy refiriendo a el caos en las cuentas bancarias de los titulares de farmacia, me refiero exclusivamente en este punto al caos para los pacientes, los cuales, como en el caso de las reordenaciones sanitarias, deberían ser lo primero, y no lo último…se le llena a la gente que organiza de equidad, y lo que han montado en Granada es lo que genera más inequidad de lo que yo haya visto en mi vida profesional…un mega centro, super especializado, y con las mejores tecnologías, para un 5% de las enfermedades, un hospital que se ha visto masificado para el 95% de las patologías, y no nos olvidemos de lo más grave, una maternidad aislada de un hospital general…total, a las madres que tengan problemas en el parto, eso de la equidad no les interesa…no va con ellas…las distancias, en general, y en una ciudad caótica en cuanto a circulación, como Granada, importan, y aquí no se han tenido en cuenta…
    La gente necesita saber cual es su hospital de referencia, y saber que sus urgencias son finalistas, y que o van a estar dando tumbos por Granada como una peonza…
    Vamos a informarnos antes de escribir magníficos tratados teóricos, sr Repullo…

  18. Fidel Fernandez says:

    Visto desde Granada, y por alguien asistencial (por eso me cuesta trabajo integrar la distancia terapéutica como algo bueno, los que tratamos con el paciente nos mojamos, y con la duda de que la desinformación, local o global, sea protectora o adecuada para opinar y pontificar sobre algo), he procedido a leer con interés todo el artículo.
    En todos estos temas de gestión se echa de menos claras evidencias. Cuando se analizan a posteriori las cosas, los mismos razonamientos que servían para explicar el éxito la expansión de un negocio, si al final falló, servirán para explicar lo mal que iba.
    Hay miles de gestores que te pueden explicar ahora hasta el último detalle de las causas de la crisis, pero que ni se la olieron cuando la tenían en el cogote.
    Los que vemos pacientes y sufrimos con ellos, nos damos cuenta que la asistencia (en primaria y en especializada), lejos del caso ultraespecializado y ultrararo que precisa el equipo ultramegaespecifico, suele ser en su gran mayoría de sota, caballo y rey.
    Y este sistema en granada no ha funcionado. Si la Consejería, endogámica y monolítica en más de 30 años de no aceptar más verdad que la suya, lo ha reconocido, por alguna razón clara (más allá de la lucha en RRSS) será.
    Si un paciente con un TEPa inestable, que precisa un filtro de cava emergente, ingresado a cargo de neumo, En un hospital ultratecnologico y especializado, debe trasladarse a otro centro para implantarse ese filtro a 10 Km de distancia, con lo que supone un traslado para un TEPa, y luego, tras ser tratado por RXVI, al salir de UCI pasar a cargo de MI porque en el otro centro ultramegatecnologico no existe encamacion de neumo, y si lo mismo hay que hacer con un doble jota, un marcapasos, un catéter de Dialisis, si una disección abortiva progresa de tipo A a tipo B,… algo se está haciendo mal, independientemente de que haya tendencias políticas, de lobbys de poder o de corrientes de pensar que sean defensores a ultranza de ese modelo.
    Los casos de falta de respuesta del modelo que se ha inventado en granada a las necesidades asistenciales han sido muy evidentes, y aquí no ha funcionado, no en urgencias ni en encamacion.

  19. Un médico de base says:

    Tras reconocer usted su “desinformación local” quiero rebatir algunos de sus argumentos.
    1) La curva de experiencia es imprescindible para que los médicos podamos tener los mejores resultados. Los que trabajamos en un hospital al contrario de los que opinan sobre la gestión sanitaria desde sus despachos, sabemos que la mayoría de los procesos que atendemos en los hospitales son frecuentes. Tan frecuentes que pueden ser atendidos con eficacia y excelentes resultados en cualquier hospital básico: cataratas, colecistectomías, la mayoría de las fracturas… por no hablar de patologías médicas.
    2) En aquellas situaciones extraordinarias tienen que constituirse unidades de referencia que atiendan con los mejores resultados a los pacientes. Para ello no es necesaria una fusión sino una planificación y organización adecuada.
    3) Estoy de acuerdo con usted en que los grandes hospitales son propuestas del pasado y que es mejor tener estas unidades de referencia que anteriormente expongo.
    4) Los procesos de fusión hospitalaria han sido tan controvertidos que en el Reino Unido han sido paralizados mientras no se pueda demostrar su eficacia en una mejor atención del ciudadano. Hay mucha bibliografía en la que estas controversias son discutidas. Pongo por ejemplo un clásico http://www.nber.org/papers/w17608
    5) Comparar las fusiones hospitalarias del hospital de Toulouse o del Karolinska de Estocolmo con lo realizado en Granada, produciría risa si no fuera por la situación que estamos viviendo. El caso de Toulouse es bastante complejo pero la asistencia urgente de la mayoría de los procesos se hace en edificios cercanos. Esto ocurre también en el Karolinska que tiene dos centros en los que atiende a la mayoría de las patologías de forma global. Además hay centros oncológicos, psiquiátricos o infantiles.
    6) Los grandes problemas del proceso de fusión de Granada han sido: la dispersión de centros con distancias de más de 10 km entre algunos de ellos. La distribución de especialidades que ha sido caótica provocando traslados de pacientes críticos. La oposición mayoritaria de los profesionales. La desaparición de un hospital con unas señas de identidad muy marcadas.
    En fin, Sr. Repullo. Que desde la distancia y el desconocimiento es muy difícil opinar. Si lo que se quiere es confundir o apoyar interesadamente a una Consejería que se ha equivocado desde el principio y que ahora está desorientada, es un buen intento Sr Repullo. Conozca el problema y después opine.

  20. VICENTE MATAS AGUILERA says:

    Una cuestión es que no en todos los hospitales puede existir hasta la última tecnología y otra muy distinta que un hospital no tenga servicios básicos: Cardiologia, otorrino, digestivo, pediatría, traumatología, dermatología, endocrinología, neumología, neurología…
    https://www.actasanitaria.com/?s=hospitales+para+personas

  21. Buen artículo enriquecido de magníficas aportaciones.
    Gracias a todos por las aportaciones
    Vicente Arias
    #MedicinadelTrabajo

  22. JOSE REPULLO says:

    Gracias por todos los comentarios. De verdad.
    Veo que de poco valió afirmar mi ignorancia sobre los aspectos específicos del conflicto de Granada; y eso que intenté mantenerme en un plano de abstracción para satisfacer la distancia terapéutica pretendida. La acusación de teórico no me preocupa; no hay nada más práctico que una buena teoría; más me preocupa que la teoría sea débil o la evidencia práctica la impugne.
    La crítica por doctrinario simplemente no la veo; no intento pontificar ni imponer nada; he releído mi propio texto y lo veo salpicado de frases que relativizan mis propias aseveraciones; porque tengo dudas de muchas cosas; porque algunas otras son hipótesis…
    Y veo, por los comentarios, que el caso específico de Granada plantea particulares dificultades técnicas, en las que no puedo ni debo entrar; se va a necesitar mucho diálogo y mucho talento planificador para buscar alternativas razonables y aceptables.
    Pero el no poder dar la solución mágica al problema de las fusiones hospitalarias de Granada, no significa que no pueda hablar del problema en general; a aquellos que les pueda parecer interesantes mis argumentaciones, perfecto; y a los que no, mi agradecimiento por críticas que puedan mejorar mi manera de ver los problemas. Pero el conocimiento en todo caso necesita de puertas abiertas y capacidad de debate.
    Los que me conocen saben que mantengo una radical independencia en mis juicios; al borde del asilvestramiento; no puedo evitar prejuicios o preferencias ideológicas, como nadie puede hacerlo. Pero me enfadan mucho las descalificaciones ad-hominem, o la crítica fácil que desautoriza lo que se dice por quién lo dice, por a quién favorece, por a quién perjudica, o por cómo o cuándo se dice. Esta manera de discutir arruina la capacidad de convertir la argumentación en base fértil para generar ideas y evitar errores. Y por eso intento nunca entrar al trapo en descalificaciones personales, y prestar toda la atención a la crítica de fondo sobre las ideas y conceptos objeto de discusión.
    Reitero mi agradecimiento por vuestros comentarios,

  23. Jose Luis Pastrana says:

    Hola Repu,

    Siento que las iras granadinas te hayan caido encima y de poco servirá que insista en que soy un convencido y testigo de la independencia de tus juicios porque las ascuas están que arden. Aprovecho para pedir disculpas por mi mail pendiente, pero si el primero era enrevesado las raices del segundo me han impedido mandar algo veráz y en plazos.

    De tu artículo como siempre cosas que tomar en consideracion, cosas que dejar en la nevera hasta discutirlas con tiempo y una duda ¿ 370.000 euros año por cama para un complejo hospitalario ? Eso son mas de 1000 euros diarios por cama ¿ es sostenible en España ? Andalucia por tener una perspectiva ronda entre las 14.000-15.000 camas y hace unos meses el ministerio estimaba el gasto por cama hospitalaria en España en 183.000 euros

  24. Valentina says:

    Excelente artículo de reflexiones necesarias.

  25. alfonsois says:

    Un artículo bien fundamentado. No podemos estar mirándonos el ombligo permanentemente. En Jaén se fusionaron tres hospitales distantes unos cinco kilómetros cada uno, y no hubo ni ha habido tanta protesta profesional., aunque hubiera y hay algunas disfuncionalidades. Es cuestión de voluntad y de dialogar mucho. Y explicarlo.

  26. José Pastor says:

    Enhorabuena. Comparto tus reflexiones. Saludos.

  27. JOSE REPULLO says:

    Gracias a todos por las amables palabras y las interesantes reflexiones
    repu

  28. Antonio Martinez says:

    Excelentes reflexiones. Gracias.
    Tal vez uno de los principales problemas con la fusión en Granada, que pocos se atreven a nombrar, ha sido el de la confluencia de dos maneras muy distintas de trabajar en los dos grandes hospitales objeto de la fusión. Como si fuesen entes vivos, al haber estado aislados generan una idiosincrasia con el correr de los años. Posiblemente esto no se ha sabido abordar con el tiempo y pasos adecuados. Pero claro, ¿Por qué un medico de familia ha de saber gestionar algo tan complicado como la fusión de dos empresas con miles de trabajadores?
    Es como si un gestor especializado en recursos humanos, previo curso acelerado, se pusiese a intervenir en un quirófano de cardiaca.
    Casi siempre un porcentaje alto de los problemas son los problemas humanos.

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