Política y Sociedad

El baile de los gerentes hospitalarios

Un estudio realizado en la Escuela Nacional de Sanidad muestra que, aproximadamente, la vida media de un gerente hospitalario en su cargo es de dos años y medio, según informó el jueves en la asamblea de Madrid el portavoz socialista de sanidad, José Manuel Freire. Se quejó de que los profesionales nombrados sólo rinden cuentas a la Administración sanitaria de turno, que luego les cambia y traslada, frente a la posibilidad de hacerlo a Consejos de Administración o Juntas de Gobierno que ya existían en la antigua Seguridad Social.

Marta Aguilera, Javier Fernández Lasquetty y Eugenio Sedano
Marta Aguilera, Javier Fernández Lasquetty y Eugenio Sedano

El resultado es que estos profesionales, con un duro trabajo, especialmente en estos tiempos de insuficiencia financiera, son visualizados sólo como políticos o, en palabras más gruesas, oídas y escritas, como comisarios o capataces al servicio de un partido político.

La Sociedad Española de Directivos de Atención Primaria (SEDAP) analizó el nuevo papel de los directivos, primero en un foro internacional sobre gestión, a finales de septiembre, y este mes, transversalmente, con la publicación de un informe sobre las necesidades sanitarias de un futuro inminente. Su presidenta, Marta Aguilera, reflexiona sobre algunas cuestiones:

Acta Sanitaria.- ¿Cómo afectan a los gerentes los constantes cambios directivos en función de los distintos gobiernos? ¿Les permite planificar su trabajo a medio y largo plazo?

Marta Aguilera. – En teoría, los distintos gobiernos no deberían suponer cambios de gerentes, ya que el papel de un directivo sanitario consiste en llevar a cabo las políticas del gobierno en el poder, desarrollando estrategias viables a un coste adecuado, tomando en consideración los posibles conflictos y problemas que pudieran presentarse en la implementación de las estrategias y con lealtad a la institución a la que sirve. Hoy por hoy, este planteamiento puede sonar utópico, sin embargo a un gerente hay que pedirle que se responsabilice de cuanto hemos señalado, al tiempo que va rindiendo cuentas de su gestión. Desafortunadamente, en la actualidad, esto no es así. Contemplamos constantes cambios de directivos no sólo causados por los cambios de gobiernos sino por circunstancias diversas de mucha menor envergadura.

La situación podría minimizarse de existir, por un lado, una profesionalización de directivos, seleccionando personas con conocimientos y experiencia de la función gestora y, por otro lado, garantizando criterios de buen gobierno tales como son la transparencia y la rendición de cuentas. En buena lógica, el gestor ha de planificar su trabajo a la medida de la duración de la legislatura, lo que conlleva que no se contemple el largo plazo. Esto no debiera ser óbice para evitar que se contemple el marco estratégico, que ha de trascender la mera duración de una legislatura. Dados los cambios frecuentes, queda comprometido, habitualmente incluso el medio plazo.

A.S.- ¿Cómo están afrontando su papel en el clima actual de recortes sanitarios a causa de la crisis?

M.A.- La crisis actual, por su calado y duración, es una dificultad que complica la gestión del día a día y el cumplimiento de objetivos previstos. Tradicionalmente, los gestores se curten en periodos con dificultades, que abren ventanas de oportunidad para desarrollar la creatividad e innovación, sin duda. Por ejemplo, es momento de liderar cambios organizativos que contemplen una participación real de los profesionales y alineados con la organización pueda resultar factible poner en práctica mecanismos para, en la línea de la efectividad, promover comportamientos eficientes preservando la calidad orientada a los servicios y ética social.

A.S.- ¿Qué estructura es más eficaz para la toma de decisiones de gestión, áreas sanitarias, centros?

M.A – La toma de decisiones en la organización ha de ser adecuada a las competencias de cada nivel de gestión. La estructura de las organizaciones sanitarias responde, como en los restantes entornos de las administraciones públicas, a un diseño piramidal, jerarquizado, “weberiano”, aunque la SEDAP opina que debería aplanarse, dando lugar a una mayor horizontalidad. Este planteamiento va en consonancia con una mayor descentralización de la gestión hasta la mayor cota posible de autonomía. Esta posible descentralización, en aras de mayor autonomía de gestión, no entra en confrontación con que existan estrategias para mayor eficiencia que permitan economías de escala, por ejemplo en cuanto a política de compras de equipamientos, medicamentos, suministros, entre otros.

A.S.- ¿Cómo es ahora un gerente y cuál es el perfil del futuro directivo que requiere el SNS?

M.A.- Actualmente hay una gran diversidad entre las personas con responsabilidades gerenciales. El abanico comprende desde profesionales con gran formación y experiencia de gestión hasta otros que han llegado al cargo sin perfil alguno ni experiencia directiva previa. El directivo ejerce una profesión que, cuando menos, conlleva (o debería) valor para la sociedad, un cuerpo de conocimientos propios, unos procesos educativos formales, un código de conducta, y un compromiso con el bien común, que resulta imprescindible si además es un servidor público (debiendo defender, entonces, de forma especial, el interés público).

El perfil plausible de directivo en el futuro debería contemplar una formación adecuada en gestión, que abarque distintas funciones y habilidades que debe tener un directivo como son liderazgo, capacidad para la planificación, toma de decisiones, organización, delegación, búsqueda de los necesarios consensos y gestión de conflictos y otras habilidades interpersonales de primer orden como son la comunicación efectiva, dinamizar equipos de trabajo y relaciones con los distintos “grupos de interés”, entre otras. La “carrera profesional” del directivo tendría que reunir como requisitos la formación reseñada y la experiencia de gestión en los diversos escalones que garanticen un conocimiento práctico y profundo de la organización sanitaria.

A.S.- ¿Cuál debe de ser en el futuro su relación con el personal sanitario y con los políticos?

M.A.- Los políticos toman decisiones políticas y establecen los objetivos para los directivos y los directivos, a su vez, implementan esa política alcanzando los objetivos de manera efectiva y eficiente. A menudo, esto puede resultar más empírico que real. Entre ambos, políticos y gestores, debería establecerse una relación de colaboración y confianza. La lealtad institucional y el bien común deben presidir estas relaciones profesionales. El buen gobierno precisa de una relación de calidad entre los líderes políticos y los directivos. Los gestores deben informar de forma veraz a los políticos y éstos deben ser responsables de las decisiones que adopten a partir de esas informaciones y, por tanto, consecuentes con sus acciones. Los políticos y los gestores han de trabajar convergiendo en la búsqueda común del buen gobierno. Esto los hace no sólo complementarios, sino también interdependientes. Los políticos y los directivos han de contribuir a las actuaciones e intereses públicos sobre la base de sus distintas perspectivas, competencias y funciones.

Respecto a las relaciones de los directivos con el personal sanitario y no sanitario, se espera que las habilidades y conocimientos del gestor den la perspectiva que falta a los clínicos. Igualmente, es esperable que las relaciones clínico-gestor se enmarquen en un clima de confianza, honradez y respeto mutuos. Es un hecho que se vive un distanciamiento entre gestores y los profesionales, por tanto, necesitamos herramientas de gestión que permitan un acercamiento entre gestores y personal sanitario buscando formas de lenguaje común que eviten el distanciamiento entre los objetivos de la dirección y de los profesionales.

Como se pone de manifiesto en el último informe anual de la Sociedad de Directivos de Atención Primaria, los profesionales expresan, entre los aspectos relevantes para la motivación e implicación con la organización, los siguientes: “la autonomía de gestión”, “tener claras las reglas de juego (objetivos y normas)”, “el reconocimiento profesional”, “la participación en la toma de decisiones” y “la flexibilidad en la organización de los servicios”, entre otros. Los directivos deben actuar como facilitadores de todas estas dimensiones si se persigue que los intereses y fuerzas estén alineados en el ámbito sanitario, el público, al menos.

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